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Allgemein

Handelsblatt: Interview mit Dr. Stephan Fanderl

Herr Fanderl, 2015 wurden in Deutschland 13 neue Shoppingcenter eröffnet. In diesem Jahr sind es immerhin noch vier. Was kann das Warenhaus besser?
Die Anzahl der Neueröffnungen von Shoppingcentern hat nicht zwingend etwas mit ihrem Erfolg zu tun – das sehen wir an mehreren Standorten. Ganz grundsätzlich verfügt das klassische Warenhaus, also das, was Karstadt jetzt wieder ist, über Vorteile für die Kunden, die ein Shoppingcenter schlicht nicht hat.

Und die wären?
Erstens: Wir bieten alles unter einem Dach – Damenoberbekleidung, Accessoires, Schuhe und und und. Zweitens: Wir sind ein Haus für alle Generationen. In Shoppingcentern liegt der Fokus häufig auf der jüngeren Kundschaft. Drittens: Wir sind in der Innenstadt und wir prägen diese Innenstadt durch unsere lokale Ausrichtung mehr als eine Anhäufung von überall gleichen Ketten. Ich könnte noch mehr aufzählen, aber das würde den Rahmen sprengen.

Karstadt will an einigen Standorten die selbst genutzte Fläche weiter verkleinern und an Dritte vermieten – verschwimmen da nicht die Grenzen zum Shoppingcenter?
Aber nein. Vermietung ist im Warenhaus doch nichts Neues. Jeder kennt doch Bäckereien, Schlüsseldienste oder Friseure. Jetzt gehen wir das Thema sehr viel systematischer an. Damit wollen wir das Waren- und Dienstleistungsangebot ergänzen. Das geht nur mit Sortimenten, die wir selbst nicht haben oder nicht zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten können.

Dennoch gibt es Streit bei dem Thema. Die Arbeitnehmervertreter kritisieren, Karstadt wolle 30 Prozent der Fläche abgeben und entsprechend Stellen abbauen. Sie sprechen von zehn Prozent in den nächsten Jahren.
Wir wollen das Warenhaus als Standort insgesamt attraktiver machen – das hat sehr wohl Auswirkungen auf Arbeitsplätze: Sie werden durch mehr Umsatz und zusätzliche Mieteinnahmen sicherer.

Also ist der Jobabbau nach der Übernahme durch René Benkos Signa, im Zuge dessen gut 2 000 Mitarbeiter gehen mussten, abgeschlossen?
Unsere Zielstruktur steht und deshalb gibt es keine Pläne für einen weiteren Personalabbau.

Und wie sieht es bei den Warenhäusern aus? Seit August 2014 wurden bereits vier geschlossen, in diesem Jahr schließen zwei weitere.
Sie vergessen zu erwähnen, dass wir mit Mönchengladbach, Neumünster und Dessau drei Filialen retten konnten, für die schon Schließungsbeschlüsse des Aufsichtsrats vorlagen – und dass bei Beginn der Sanierung mehr als 25 Prozent unserer Filialen Geld verloren hatten. Jetzt ist die Zeit zu Ende, in der wir über Schließungen nachdenken mussten. Wir suchen Wachstum, wollen auch mal wieder eine Filiale eröffnen. Ein neues Warenhaus hat es in Deutschland seit vielen Jahren nicht mehr gegeben. Lassen Sie sich überraschen.

Wer ist eigentlich Karstadts größter Wettbewerber: Kaufhof, Modefilialisten wie H&M oder am Ende doch der wachsende Onlinehandel?
Entscheidend ist ganz klar der Onlinehandel. Gegen andere stationäre Einzelhändler können wir schon jetzt sehr deutlich unsere Stärken als klassisches Warenhaus ausspielen. Diese Situation wird sich weiter zu unseren Gunsten verschieben. Die ruinösen Rabattschlachten der letzten Monate, von denen wir uns zum Großteil absetzen konnten, sprechen eine ganz klare Sprache.

Und wie wollen Sie gegen den Trend zum Kauf im Internet bestehen?
Wir sind wie niemand sonst in den Innenstädten und damit bei den Kunden. Hinzu kommt etwas ganz Entscheidendes: Wir können stationären Handel, und zwar dort, wo der Kunde ist, nicht auf der grünen Wiese. Wir können also beides miteinander verbinden. Online gewinnt an Bedeutung, wenn man ein rentables Geschäftsmodell hat. Daran haben wir gearbeitet. Das funktioniert jedoch nicht mit dem identischen Sortiment wie in den Filialen. Wir bieten daher online in einigen Bereichen eine größere und in anderen eine kleinere Auswahl als stationär. So werden wir jetzt wachsen, bei Umsatz und Ergebnis.

Bislang lief das Onlinegeschäft von Karstadt mehr schlecht als recht.
Wir haben die ersten sechs Monate des laufenden Geschäftsjahres erstmals in unserer E-Commerce-Geschichte schwarze Zahlen geschrieben – und die Performance ist gerade jetzt, seit dem Start unseres 135. Geburtstages, sogar bei konservativer Einschätzung sensationell.

Sie haben die Karstadt-Sporthäuser durch die Übernahme des Onlinehändlers Outfitter gestärkt. Haben Sie auch andere Onlinehändler im Visier, die das Warenhausgeschäft ergänzen könnten?
Wie gesagt, werden wir das Onlinegeschäft im Warenhaus aus eigener Kraft wachsen lassen. Das schließt nicht aus, dass wir Gelegenheiten nutzen werden. Karstadt wird aus sich heraus erfolgreich sein. Zukäufe sind eine zusätzliche Chance.

Es heißt, Ihnen musste der Chefposten bei Karstadt dreimal angedient werden. Wie oft haben Sie Ihre Entscheidung schon bereut?
Für eine Traditionsmarke wie Karstadt zu arbeiten, die Weltkriege, Währungsreformen, eine Insolvenz und viele Schwierigkeiten mehr in den 135 Jahren ihrer Existenz durchleben musste, ist mehr als spannend. Einem solchen Unternehmen händlerisch etwas mit auf den Weg zu geben und es einige Jahre mitentwickeln zu dürfen ist eine tolle Aufgabe. Von Bereuen kann also keine Rede sein. Ich bin sehr stolz darauf, Karstädter zu sein. Karstadt hat das Team im deutschen Einzelhandel, das sich gerade am schnellsten weiterentwickelt.

Sie haben es nicht mal bereut, als der Metro-Konzern seine Kaufhof-Warenhäuser, für die auch Signa geboten hatte, an die kanadische Hudson’s Bay Company verkaufte und damit Karstadts größte Hoffnung – den Zusammenschluss mit Kaufhof zur Deutschen Warenhaus AG – von heute auf morgen zunichtemachte?
Die strategischen Optionen im deutschen Warenhausgeschäft sind in der Tat überschaubar. Und sie sind kein Wunschkonzert. Natürlich spricht die industrielle Logik weiterhin für einen großen deutschen Warenhaus-Konzern. Aber Karstadt braucht den Kaufhof nicht, um operativ erfolgreich zu sein. Im Gegenteil. Inzwischen gehen unsere Strategien doch sehr auseinander und wir sehen, dass dort Entwicklungen stattfinden, die bei Karstadt unter dem alten Eigner problematisch waren.

Ein Beispiel, bitte!
Etwa die Einführung eines angelsächsischen Modells zur Planung und Verteilung der Ware. Das hat bei Karstadt zu einem Aufblähen der Organisationen bei einer Verwässerung der Verantwortung geführt. Wir führen das gerade zurück und schaffen mit schlankeren und starken Teams tolle Ergebnisse.

Hudson’s Bay will mit einer Milliarde Euro die Kaufhof-Filialen in Deutschland modernisieren. Kann Karstadt da überhaupt mithalten?
So wie ich die Aussagen von HBC verstanden habe, muss diese Milliarde erst einmal verdient werden. Bis dahin ist es sicherlich ein weiter Weg und die Kunden werden Taten und nicht Ankündigungen honorieren. Zur Erinnerung: Unter dem vorherigen Eigentümer wurden rund 400 Millionen Euro in Karstadt investiert und trotzdem stand das Unternehmen im Herbst 2013 fast wieder am Abgrund. In vielen Fällen gerieten an sich starke Filialen nicht trotz, sondern wegen dieses Investments in Schwierigkeiten: Kunden konnten Veränderungen nicht mehr nachvollziehen, Marken wurden nicht verstanden und Mitarbeiter verloren die Identifikation.

Aber das hat ja nichts mit der Investition an sich zu tun, sondern mit der Strategie dahinter. Was hat Karstadt in der Hinsicht gelernt?
Heute gehen wir bei Karstadt einen anderen Weg: Der größte Teil unserer Investitionen muss sich in weniger als zwei Jahren zurückverdienen. Das gehört für mich zu den ehrbaren, kaufmännischen Tugenden, zu denen wir zurückgefunden haben. 2016 werden wir übrigens rund zehn Filialen mit teils erheblichen Investments modernisieren – und das im harten zweiten Sanierungsjahr! Aber wie gesagt: wirtschaftlich sinnvoll.

Sanierung ist ein gutes Stichwort. Wie geht es Karstadt?
Wir haben unsere Kosten- und Ertragsstrukturen komplett reorganisiert und im abgelaufenen Geschäftsjahr 2014/15 unser operatives Ergebnis um mehr als 62 Millionen Euro verbessern können. Damit haben wir seit Jahren erstmals wieder Geld über die Ladenkasse verdient. Diese positive Entwicklung konnten wir fortsetzen und sind per März im operativen Ergebnis erneut über 30 Millionen Euro besser als im Vorjahr.

Aber unter dem Strich sind die Zahlen noch immer deutlich rot. Sie müssen nicht nur sparen, sondern auch den Umsatzrückgang stoppen.
Wenn wir mit unserem Sanierungsprogramm durch sind, werden wir auch dieses Thema erledigt haben.

Selbst wenn Sie den Umsatz stabilisieren: Wie wollen Sie mit den Warenhäusern künftig wachsen?
Es ist zu früh, um darüber zu sprechen. Nur so viel: Was wir vorbereiten ist mehr als reine Fantasie – und zwar auf der Ebene der Filialen, im Bereich E-Commerce, bei allen unseren Töchtern und sogar in der Hauptverwaltung. Ich halte Wachstum in fast allen Unternehmensbereichen für realistisch, wenn wir jetzt weiter auf der Spur bleiben und kaufmännisch ordentlich wirtschaften.

Karstadt ist aus der Tarifbindung ausgestiegen, um zukünftige Lohnerhöhungen zu sparen. Wie steht es eigentlich um die Tarifverhandlungen mit der Gewerkschaft Verdi?
Wir sprechen seit Jahren mit der Gewerkschaft ohne irgendein greifbares Ergebnis. Im Gegenteil: Wir hören auf unsere Vorschläge immer nur ‚Nein‘. Gegenvorschläge gibt es keine. Wir können und werden schlichtweg keine zu teuren Tarifabschlüsse mit der Verdi-Bundestarifkommission vereinbaren, die für Karstadt nicht bezahlbar sind und alles, was wir bisher erreicht haben, ins Risiko stellen.

Link zum Interview auf handelsblatt.com:
http://www.handelsblatt.com/my/unternehmen/handel-konsumgueter/karstadt-chef-stephan-fanderl-wir-wollen-auch-mal-wieder-eine-filiale-eroeffnen/13681194.html